7月17日，國內外600多家知名企業代表齊聚長沙凱賓斯基，共同參與由步步高集團主辦的全球商業零售0+0論壇。2015年是步步高成立20周年，也是王填帶領的湘商騎兵——云猴戰隊的全球購業務啟動元年。
以下為“全球商業零售O+O創新論壇”現場上圓桌論壇環節——“全渠道下的零供雙贏之道”的嘉賓對話實錄：
 
主持人：中國連鎖經營協會首席顧問朱舫女士
對話嘉賓：西亞和美公司董事長沈世泉
家家悅集團董事長王培桓先生
武漢中百集團副總經理程軍先生
伊利實業集團副總裁韓玉堂先生
益海嘉里集團營銷總監葉斌先生
步步高超市事業部CEO王湘杰先生
 
    朱舫：因為時間關系，直入正題。前面部分幾乎都是在O2O、O+O的話題，每位演講者都是激情飛揚，講了很多夢想。其實，我們也知道，夢想往往是比較豐滿的，但現實是很骨感的。今天，臺上的供應商也好，零售商的優秀代表也好，他們要講更加現實的問題，無論你做線上和線下都離不開，只要有買賣關系，就有零供關系。我記得，曾經參加過一個零供大會，會場有上千人，兩軍相對，記憶尤新。

    短短的40分鐘，有6位嘉賓，掌握時間不容易，簡單分兩個話題。第一個話題是全渠道的下的變化是什么？第二個話題是你們是如何應變的？

    韓玉堂：我來自伊利，我們在做全渠道，供應商也在做。今天的現場風風火火，風生水起，王填總的創意和發展規劃非常好。其實，供應商這兒也是一樣的，我們也投了大量的資金，做顧客研究，做更多產品的定制化，做平臺的營銷。第一個觀點，我們不能光看渠道單方面行為，最好的模式應該是供應商和零售商聯手，謝謝。

    王培桓：剛才拋了一塊磚，我再扔一個石頭。我希望互聯網也好，供應商也好，零售商也好，做蛋糕，還是分蛋糕？很多時候，我們想的是做蛋糕，能不能一起把蛋糕做大一些？做得好吃一些？但是，在實際行為中，往往是在分蛋糕，你讓我一個點，我讓你一個點，好象談的永遠是這個主題。什么時候供應商、零售商真的在一起為顧客提供更好的商品了，還要讓顧客買得有感覺，體驗得有感覺，如果我們坐在一起討論這樣的問題，我們就有共同目標了，就能為顧客提供好的商品、好的體驗、好的感受。

    朱舫：咱們先集中在一個話題上，先說變化，當前跟以前相比到底發生了什么變化？

    程軍：線上也好，線下也好，實體店也好，網絡店也好，實際上都是在做一件事，就是賣商品，做服務。所以，零售商也好，供應商也好，一定要研究消費者的需求。我們研究80后、90后，現在我們研究00后，他們15歲了，他們有什么新的需求？所以，第一個變化是生產商、零售商能不能把全部的精力用于研究顧客？實際上這是很落地的。比如，零售商以顧客為核心，但是請問在座的零售商企業，包括我在內，你的組織機構中哪一個部門是研究部門？是集中研究顧客的，是專門研究顧客的，沒有，只有采購部、營運部等等，恰恰缺了一個研究顧客的部門，而且是最需要的部門。我覺得，這個變化應該讓我們警醒，他們需要什么，我們就去做什么，適應變化。

    朱舫：需要一個專門的部門來研究顧客？還是所有的部門和環節都要研究？

    程軍：不一樣。需要一個部門專門集中研究，不管是生產商還是零售商，都要加大對顧客研究的力度，不然我們就沒有辦法去適應現在的市場。

    王湘杰：我認為是雙方之間的相互信任。我感覺，雖然大家說得很多，但是我們的顧客、消費者和品牌之間，顧客和零售商、流通商至今，流通商和生產商之間，還是缺乏發自內心的信任，這也是一個變化，我們要相信相互的戰略，相信相互的執行能力，相信相互的組織架構能力。今天，王填董事長也展示了在戰略上的一個轉型，一定要相互信任。如果沒有這種信任的建立，我們就不會有真正意義上的變革，這是我的觀點。

    朱舫：這種信任一直不能很好的建立，主要是什么原因呢？

    王湘杰：這肯定有復雜的原因，有非常現實的原因，有前面沈總談到的利益、公司期望、執行等等，但是這種改變是需要徹頭徹尾的。所以，今天大家能夠很好地坐在這里開這個會，但我相信回去還要花很多力氣才能改變這種發自內心的信任。

    朱舫：你們可以在臺上互相溝通一下，怎么樣把這種信任建立起來？

    葉斌：威廉是我們最早的合作伙伴，今天我給他提點意見。首先，沒有+廠家，只+了零售區域的供應商，不知道在座的供應商贊不贊同。另外，我覺得互聯網+，特別是大的供應商都在積極地擁抱它。秘書長說得很好，臺上有家家悅區域供應商，我一直在想投在消費者身上的資源，怎么樣和當地的零售商結合起來？在會議完了以后，我會去拜訪你們，蒙牛聯合加多寶、家家悅等等，結合起來，我們宣傳的是家家悅是最放心的，還有網上的資源，把這些資源全部連起來，才是落地的做法。

    講講信任，我曾經和一個賣場在討論，能不能不要每年談合同？沒有消費者為這個買單，這是我們共同浪費的成本。程總，能不能一起尊重廠商的信任？我們供應商用最低的成本、最好的品質，零售商用最高效的服務給消費者，我們來共同看空間，只收取共同合理的回報。當時，我和這個賣場談得很好，但如同王總所說的，下去以后就不一樣了，因為沒有那么多的經營人才來幫助零售商的高層的思想落地，我們還要共同努力，找到這么多人才，為我們一起降低成本，一起共同擁抱互聯網來一起成長。

    朱舫：葉總一開口就有點回到從前的感覺了，他一開口又有點像當年討論的零售商總是有點弱勢的姿態。王總呢？可是老資格了，區域王。
   
    王培桓：供應商和零售商過去是面對面的坐著談，現在要手拉手向前看。以前，大家各自站在各自的利益上，找到一個共同利益的切合點，一直處于談判的狀態。現在，為什么要手拉手向前看呢？第一，要看顧客。我們的目標是一致的，只有共同服務好顧客，我們的店才受顧客歡迎，產品才受顧客歡迎。第二，要看機會。因為，在坐著談的過程中，大家更多關注的是自己的帳務成本，手拉手向前看可能看到的是機會成本，看到的是未來。我想，這是我們必須要轉變的。

    那么，要做到這樣的轉變，要做到幾個一致。第一是目標一致，供應商也好，零售商也好，都知道各自的目標和共同的目標是什么，供應商和零售商都要為這一個目標去努力。第二是數據共享。現在零售商有零售商的數據，可能顧客的數據更清楚。生產商有生產商的數據，數據能夠共享的話，對市場的開拓，對企業的發展可能是更好的，過去可能是更封閉的，現在是更好的交流更有利。第三是資源共利用。特別是會員也好，市場信息也好，物流體系也好，等等，如果能把資源利用得更好的話，可能速度更快，成本更低，效率更高。謝謝。

    朱舫：我想王總的發言是很有時代意義的，實際上也包含了互聯網的思維，不是說線下的就沒有互聯網思維，看看他的共享精神，但我不知道現在能夠做到什么程度？

    王培桓：其實，我們是一步一步走的。現在，我們要和供應商做顧客的分析、未來銷售預測的分析等等，我們共同去做。通過這樣去做，很多企業有30%-40%的增長。我感覺，只要我們的目標真正一致，可能雙方的效益會更加好。

    韓玉堂：不管是零售商，還是供應商，大家都應該有一個開放的心態。什么叫獨享，什么叫共享，現在的社會要獨享的話，就沒有機會。我們集團內部討論一個項目，比如做牛肉，內部第一個想法是能不能買一個工廠過來加工，再來談牛的事，再來談消費者的事。為什么不倒著想？消費者在哪里？開發的產品怎么適合消費者？為什么蘋果公司只做設計和新軟件的研究，不像富士康一樣去做龐大的制造公司？其實，社會的分工是非常明顯的，那我覺得只有零供聯手，用一個開放的心態，大家從消費者入手，從顧客入手，未來才有機會。伊利每年投資2000萬，對整個行業和消費者進行研究，我們也和戰略合作伙伴在做品類管理，市場行情變了，我們的品類管理也要跟著市場行情去變。

    沈世泉：協會最早意識到了這個問題，年初在深圳發起了一場共識活動，很多企業對于數據的交換、合作模式的變更，慢慢地都在越來越務實，今天不妨借這個機會進一步增強這個共識。

    朱舫：關于中國連鎖經營協會，今年初在深圳發起了共識活動，活動的發起讓很多家企業零售達成共識，現在響應的企業是越來越多了。從方向上、認識上來說大家是一致的，但在具體的實施過程中，當然需要時間積淀，也需要經驗的分享。今天可以展開一下，有哪些問題需要共同對待？有哪些經驗需要分享？請大家談一談。關注消費者是一個焦點，在活動中大家可以直采直供，這是很好的。

    沈世泉：很多時候，零售商更多的是看供應商碗里有多少，供應商也總是看零售商碗里有多少，如果這樣看的話，理論上就是急功近利。合作沒有方式方法的問題，只要今天理念一致，只要大家把胸懷打開，沒有什么溝通不了的，只是我們很多時候沒有真正向內看。我作為一個零售商，在2001年的時候就搞聯采，那時候就想雀巢、寶潔能不能聯合采購，讓他們讓利1-5個點，后來發現這個路子是不對的。比如，今天你賣寶潔，擴大1個點也就是100萬元。但是，作為零售行業來說，就自身的經營能力、管理能力，那種潛力永遠不止一點，可是我們就是向外看。在座的各位都到國外看過，在座的肯定有很多的門店，有哪個門店敢說自己的門店能跟國外的企業相比？當然，國外的零售業發展時間很久了，我們才20年的歷史。如果今天的零售商努力做好自己的門店，給顧客提供好的感受；如果今天的供應商努力提高商品品質，降低商品的流動成本。有了這樣的共同點之后，每個人做好自己之后，合作肯定是愉快的。因為，每個人努力的目標是一致的。就是說，供應商努力怎么為顧客提供好的商品，零售商努力怎么為顧客提供好的服務、好的體驗，那還要談什么？實際上，中國的市場大得不得了，一個縣城大概每個孩子需要1萬元/年，你看有多少孩子？這個市場很大，不用談競爭，也不用談價格，根本不是那些問題，是每個人能不能向內做好自己的事情的問題。蛋糕做大了，多切一點少切一點，根本沒有什么關系。這是我的觀點，謝謝。

    王培桓：借著沈總的話說，顏總說得對，首先企業家要轉型，要有大格局、大情懷、大智慧。在互聯網時代，我們應該梳理新的思維，研究新的規則，運用新的工具，去把自己的核心業務做得更好，我們要做強者。沈總說想自己，銷量決定份量，我的銷量夠大，我的話語權就夠大。

    但是，我們還是要研究商品，商品才是核心競爭力，是最核心的競爭力。顧客到線下也好，到線上也好，他們是來買商品的，你有什么好的商品，有什么新的商品？實際上，我們要關注一下原創，所有的商品是不是原創？雖然是一塊蛋糕，我們做得很文藝；雖然是一個食品，也可以做得很文藝。現在，很多大賣場放眼望去商品都很老化，這樣的話很多80后、90后、00后不想來，因為你的商品太老。雖然，你有好的空調、好的電梯等等，但別人有好的商品。所以，要特色化經營、差異化經營、個性化營銷、精準化服務之外，最重要的是商品，商品是核心競爭力。

   王培桓：關于合作方式問題，沒有最好，只有更好。因為，顧客對商品的訴求不一樣，這也決定了供應商跟零售商合作的方式就不一樣。有些非食品類的，可能更強調體驗感、強調個性。如果是糧油產品，講的是品質和成本。但是，顧客對另外的商品還有其他的訴求，你要針對顧客的訴求來研究相互之間的合作模式，不是只有一種合作模式的，我是這樣想的。

    朱舫：商品問題在中國確實是一個核心問題，因為從我這個角度說，既不是供應商，又不是零售商，我作為消費者不是有意識的去接受品牌的溢價。比如，餐飲，最重要的是口味嘛，其次是體驗，環境等等。但是，如果東西不好吃，環境再怎么美，我可能不會回頭，這是很簡單的道理。現在在互聯網時代，人人都去經商，術業有專攻這句話怎么辦呢？如果生產商不生產更好、更多、更新的商品，靠什么去推薦給消費者呢？商品確實是核心問題。作為零售商，怎么樣給顧客更好的體驗，能夠讓顧客有更愉快的體驗，這也是零售商要做的事情，成本是很講究的，做企業不講究成本的話，那就是自殺。所以，我想，這不僅是實體店的問題，也是互聯網線上的問題。互聯網店缺少三個要素死得快，流量、物流成本、傳統零售反撲。我想，一個企業生與死都是常態，最重要的是你關注了消費者，你給了消費者需要的商品，能夠提供好的服務，這才是好的，線上線下都是一樣的。

    在新的形勢下，合作有了一些新的模式，請葉總分享一下。走到今天，請你現身說法，你跟大家的合作是不是有一些新的手段？

    葉斌：我這個人講真話，確實現在還有很多的問題，我們還需要繼續討論。另外，我們很希望成為零售部門商品的研究部門。

    朱舫：葉總，你先講感受，零售商在互聯網時代來臨的這兩年有什么變化？

    葉斌：我實際一點講，目前零售商還沒有在互聯網突破的時候，線下推廣費用更高了，發展更困難了。但是，我認為有很大的機會，共同研究，降低沒必要的浪費。

    朱舫：沒必要的浪費是指什么？

    葉斌：比如談判，包括供應商提出的直供，把中間環節去掉，怎么樣把貨從工廠直接送到零售商的倉庫？消費者買到貨的成本到生產成本之間，哪些成本是浪費？比如談判。日化產品這么貴，我們的成本只有2元，為什么寶潔20元？

    朱舫：咱們簡潔一點，目前的痛點是什么？有沒有可能在短期內解決？

    葉斌：我覺得肯定有可能在短期內解決，就是小談，還有透明數據、透明成本，確實我們愿意和零售商一起來研究。

    朱舫：我再幫你說一句，是不是還有帳期的問題？

    葉斌：都在里面了，費用越來越高。

    朱舫：問題比較多，幾位零售大佬來回答一下，有沒有可能在短期內找到突破點，重點線解決什么問題，咱們進入實戰階段。

    沈世泉：商品的解決是根本，去年公司金龍魚的同比增長大概是3%-4%，還有福臨門，同比增長是15%以上。那么，金龍魚的供應商是非常強勢的，原因就是商品更新。

    朱舫：你得認可吧，咱們用事實說話。因為時間關系，請大家簡潔一點，給我的時間只有5分鐘了。

    王培桓：在合作過程中，共同的利益是根本，現在的問題是存在的，未來的前途是光明的。

    朱舫：王總這幾句話都可以作為結束語了，王總今天說話很有高度，從面對面到手拉手，剛才說的是希望在前頭。

    王湘杰：葉總講的問題，其實大家是心知肚明，越大的品牌產品迭代跟不上，隨著這個趨勢和潮流，市場決定一切，沒有選擇，只有變革，只有相互信任，全渠道的合作才是真正的變革。

    朱舫：我的嘉賓都給我總結了。因為時間關系，通過短短的一段對話，大家也知道零供關系要做好合作，前途是光明的，道路是曲折的，希望大家能夠期待到那一天，謝謝。